Le paradoxe de l’entreprise libérée

 

L’entreprise libérée est l’histoire d’une morphose. A l’origine, un triangle, celui de la structure pyramidale. A l’aboutissement, un cercle, celui de l’autogestion des structures horizontales qui travaillent en réseau, telles des écosystèmes. Entre les deux, une multitude d’étapes, faites de mutations progressives. Pas à pas.

Nombreux sont les dirigeants qui plongent la tête la première dans l’enthousiasme (et l’effet de mode) de l’entreprise libérée. Acquis à sa logique il « rêvent » de la rédemption qu’elle promet. Rédemption pour leurs hommes, qui trouvent du sens à ce qu’ils font. Rédemption pour eux, qui peuvent arrêter de porter le monde sur leurs épaules.

Forts d’un leadership, très souvent charismatique, ils partagent leur vision et dessinent un rêve. Ils s’appuient sur des documentaires, comme Le bonheur au travail , de Martin Meissonnier, ou sur des films comme En quête de sens, de Nathanaël Coste et Marc de la Menardière, ou Demain, de Cyril Dion et Mélanie Laurent, et génèrent de l’enthousiasme. Ensemble, patron et salariés, ils y croient.

Donner la liberté aux salariés, fomenter des initiatives libérées. Message reçu. Maintenant, y’a plus qu’à.

Alors ils plongent et ils libèrent leur entreprise. Nouveaux process, nouvelle vision, nouveau chemin. Mais souvent le bat blesse. Le processus n’est pas si simple…

Dans mon post du 29 Juillet 2015, je décris ce plongeon et des points à tenir en compte pour ne pas le faire dans une piscine vide. A ça, aujourd’hui je voudrais rajouter ce que je nomme le « paradoxe de l’entreprise libérée ».

 

La génèse du paradoxe de l’entreprise libérée :

Issac Getz et Brian M. Carney, dans Liberté & Cie., décrivent le « paradoxe ultime : la culture du bonheur conduit à des performances de niveau mondial ». A ça je voudrais rajouter un autre type de paradoxe, qui touche au processus de mise en place d’une démarche de libération. Il sera important de le reconnaître pour réussir les premières étapes de la morphose vers le rêve de liberté.

Si entreprise libérée veut dire horizontalité et initiatives autogérées, le passage de la pyramide au cercle passe par une première étape qui pourrait sembler antinomique avec l’objectif poursuivi : je parle d’un retour (temporaire) à un management directif.

Certes, le dirigeant convaincu saura partager sa vision et alimenter l’imagination pour faire germer, chez les salariés, la graine de son rêve. En ce sens, il les intégrera dans le processus de vision, une vision qu’il aura construite… seul. Car l’entreprise libérée est, avant tout et le plus souvent, le rêve fou d’un dirigeant. Plus rares sont les initiatives venant des couches hiérarchiques inférieures qui aboutissent. Elles sont acceptées par l’entreprise dans les limites d’une autonomie souhaitable du personnel mais butent avec la remise en question du rôle de la hiérarchie. Seule une poignée de dirigeants, ouverts et audacieux, laissent germer de telles initiatives du personnel.

En soi, faire de sa vision celle du groupe est une approche dirigiste non dénouée de conséquences, surtout quand elle suppose un changement profond des notions d’entreprise, de valeurs, de hiérarchie et de responsabilité, entre autres. Mais les promesses sont telles qu’il est facile d’engager des adeptes.

 

Le passage de la pyramide au cercle passe par une première étape qui pourrait sembler antinomique avec l’objectif poursuivi…

Or, il ne suffit pas de partager une vision. Ensuite, il faut passer à l’action.

 

Sur le papier, l’entreprise libérée, c’est génial : merci patron ! La compréhension du concept est relativement simple. Elle génère, en plus, beaucoup d’enthousiasme si elle est bien menée. C’est une force mais aussi une faiblesse car ce dernier empêche de voir les difficultés qui guettent la transition. Dans les faits, sans cadre, trop de liberté d’un coup est source d’angoisse. Ainsi, après l’élan initial surgissent les premières questions, les premiers doutes et, surtout, les cascades de « comment ».

 

Les deux dimensions du paradoxe :

  1. Le « paradoxe de l’entreprise libérée » est que, pour rendre ses salariés plus libres, il faut commencer par « contrôler leur liberté »… Pourquoi ? Parce qu’ils doivent apprendre une nouvelle logique, après avoir effacé l’ancienne.Dans cette mutation, des salariés performants voient leur niveau de compétence réduit à zéro. Là où ils avaient toujours compris l’entreprise (et le monde) avec des structures pyramidales, ils doivent apprendre à la (les) voir en cercle, en réseau et/ou en écosystème. Pendant cette période d’apprentissage et d’adaptation, l’autonomie et les compétences sont fortement réduites. Dans ces circonstances, trop de liberté fait peur. Autonomie basse + niveau de compétence bas = besoin de management directif (temporaire). Les salariés, en quête de nouveaux repères, ne peuvent se tourner que vers une personne : l’instigateur du changement (le dirigeant, le Comex, etc.).
  2. Le « paradoxe de l’entreprise libérée » est que pour libérer le dirigeant il faut commencer par le rendre « esclave du changement ». Lui, qui s’attendait à être de moins en moins sollicité, est submergé par les requêtes, les doutes, les questions, les nouveaux problèmes de salariés qui demandent : « comment fait-on pour changer de modèle » ?

C’est pour ces raisons, entre autre, qu’Isaac Getz rappelle que moins de 3% de dirigeants d’entreprise réussissent cette transition sans se faire accompagner. Via ce processus ils délèguent le « paradoxe de l’entreprise libérée » à un consultant extérieur qui assure la morphose du cadre et aide le dirigeant à évoluer dans sa posture.

 

Le « paradoxe de l’entreprise libérée » est que pour libérer le dirigeant il faut commencer par le rendre « esclave du changement »

 

Le dirigeant qui entame un processus de libération doit s’attendre à être plus présent que jamais et ce tant que les premières initiatives libérées n’ont pas commencé à germer, d’elles mêmes, sans injection ou motivation de consultants ou du dirigeant.

Ainsi, il évite que les équipes paniquent. Il s’assure que des dynamiques d’autonomisation trop brutales ne brouillent leur perception. Il fait des piqûres de rappel constantes et insuffle l’inertie aux premières dynamiques en cercle. Omniprésent, il rappelle le rêve chaque fois qu’il s’étiole. Et quand le rêve prend forme, le dirigeant apprend à s’effacer… Alors, il rencontre son prochain ennemi.

Après le paradoxe, le face-à-face avec l’ego. Dès lors, le chemin ne fait que commencer.

C’est ici que l’édifice atteint le point culminant de sa fragilité. D’une main tremblante il tient l’edifice en transition (le dirigeant ne sait pas vraiment où il va car la « méthode » clef en main vers l’entreprise libérée n’existe pas), de l’autre il éponge la sueur d’une remise en question profonde de sa raison d’être, de son rapport à soi, de son rôle, de son image… de qui il est vraiment.

Chez le dirigeant, la libération de l’entreprise se poursuit avec l’affranchissement de l’influence inconsciente de l’ego, un développement intérieur qui le rapproche de l’idéal du leader inspiré… un autre vaste chapitre, mais ce sera pour un autre post.

 

Chez le dirigeant, la libération de l’entreprise se poursuit avec l’affranchissement de l’influence inconsciente de l’ego, un développement intérieur qui le rapproche de l’idéal du leader inspiré…

 

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