De l’Egosystème à l’Ecosystème : une histoire horizontale

 

Albert Einstein disait que l’on ne peut pas résoudre un problème avec la même pensée qui l’a généré. La sienne était une invitation à sortir du cadre. Une des plus grandes révélations de ce chemin vers le nouveau paradigme, je la reçus dans des circonstances improbables. Wogi, un jeune Suisse vivant pieds nus et, souvent, isolé dans la nature, nous expliquait la logique de la nature et de la vie animale. Avec des mots simples d’une sagesse sans âge, il visita la philosophie des anciens et dédia une grande partie de son discours au cercle. Des Grecs aux Amérindiens en passant par les écosystèmes vivants, il nous fit comprendre comment l’observation de la nature nous ramène indubitablement à la perfection du cercle et ses cycles infinis. Ce fut une révélation qui transforma mes entreprises en trois mots clef : triangle, cercle, écosystème.

Une vie pyramidale

Depuis notre plus tendre enfance, nous avons été élevés dans la logique pyramidale. Au plus haut de l’organigramme fonctionnel : le chef. Derrière, dans les couches sous-jacentes, un dégradé hiérarchique. Tout est structuré suivant ce système, inspiré de la légion romaine. Or, saviez-vous que, mathématiquement, l’organigramme pyramidal est la meilleure façon de connecter toutes les parties d’un système…avec un minimum d’interaction ? Lisez bien la fin de la phrase : avec un minimum d’interaction.

C’est une structure idéale pour les situations de crise où l’information doit circuler vite, bien et sans contestation. Bref, en plein combat légionnaire, par exemple. Mais, c’est aussi la structure idéale pour garder le contrôle sur un groupe. Seule une personne est en contact avec tout le système, celle qui est au plus haut de la pyramide. L’information circule bien si elle est descendante, elle est vite bloquée si elle est ascendante ou si elle doit circuler librement entre les parties prenantes. Dit autrement, la structure pyramidale est parfaitement inadaptée aux entreprises modernes et aux exigences d’agilité du marché contemporain.

Mais comment faire pour changer un modèle ancré si profondément ?

 

L’entreprise libérée

Un burn-out en 2009 m’a obligé à revoir toute la logique de mes entreprises. J’en avais trois à l’époque, et deux ont failli couler à cause de mon absence prolongée. Je pris conscience que je ne pouvais pas être la pierre angulaire de mes sociétés. A compter de ce jour, j’ai tout fait pour que mes entreprises fonctionnent sans moi. Cette même année 2009, Isaac Getz publiait aux Etats-Unis un livre-clef sur la question mais qui n’arriverait en France qu’en 2012 : Liberté & Cie. Il donnait ainsi naissance à la notion d’entreprise libérée.

Une entreprise libérée donne la liberté aux salariés de prendre les rênes. Les notions de hiérarchie changent, voire disparaissent et, partant du postulat que, par nature, l’homme est bon, ce qui pouvait sembler une utopie est devenu une réalité. Encore aujourd’hui, de nombreux amis CEO et dirigeants d’entreprise me tiennent tête et refusent de croire qu’un tel changement soit possible. « Une entreprise sans hiérarchie ? Des conneries… » me disent-ils. Vous le pensez aussi ? Sans quitter notre industrie, intéressez-vous juste à Gore-Tex. Ils sont 10 000 et fins prêts à faire voler en éclats votre vision de l’entreprise. Si vous doutez encore après la lecture de Getz, découvrez Frederic Laloux et son livre (en anglais) Reinventing Organizations, une véritable démonstration que le nouveau paradigme se conjugue au présent dans des milliers d’entreprises dans le monde.

 

Du cercle à l’écosystème

Menant de front une logique d’entreprise libérée sans le savoir, les mots de Wogi ont été une clef majeure. Existe-t-il un système plus complexe, durable et efficient que la nature ? Non. Casser le triangle pyramidal pour passer au cercle pouvait-ce être une réponse ?

Sitôt je pensais le cercle avec un homme au centre, la logique pyramidale prenait le dessus. Le cercle ainsi constitué n’était qu’une pyramide vue du haut avec une base circulaire. Un faux changement de modèle. Le cercle en entreprise n’est possible que si, au centre, nous plaçons un projet. Par projet entendez l’entreprise, une mission, une stratégie, un produit, un département…

Si le projet est au centre, tous les hommes sont sur la circonférence. Alors commence le travail :

  1. Le cercle est une roue, son axe est le projet. Pour que le projet marche, la roue doit tourner.
  2. Pour constituer une roue, tout le de monde doit être tourné vers le centre pour voir et comprendre le projet.
  3. Pour que la roue tourne, le cercle doit être parfait, tout le monde doit être équidistant du centre. Dit autrement, tout le monde comprend le projet.
  4. Mais pour qu’il y ait cercle, il faut que les individus constituent la circonférence. Du coup, impossible que tous regardent le projet du même angle. Chacun comprendra le projet depuis sa perspective mais il existe un socle commun. Travailler ce socle, c’est mettre le monde à distance égale du centre.
  5. Si tous sont sur le cercle, la présence du PDG fait tourner la roue mais aussi celle de la femme de ménage. Chaque homme, chaque femme, est un arc du cercle. Ensemble, la roue tourne, sans une pièce, elle ne fonctionne plus. Tous ont conscience de ce point.
  6. Dans un cercle, aucun arc n’est différent des autres, ni plus grand, ni plus gros, ni plus épais. Dans un cercle, il n’y a pas de hiérarchie. Le leadership ne devient plus un droit et une obligation acquis, nominatifs et à durée indéterminée. Il passe entre les mains de celui qui a les compétences nécessaires pour résoudre une problématique déterminée, à un instant t. Le lendemain, l’instant t aura changé, la problématique et les compétences requises aussi. Le leadership devient à durée déterminée et non nominatif. Qu’en advient-il de la hiérarchie ? Puis du rôle des leaders, des « suiveurs », du charisme et du rôle du dirigeant ? Si vous ouvrez cette porte vous n’avez pas fini de vous surprendre…

Sitôt vous aurez constitué un cercle, une cellule prendra vie au sein de la structure. Sitôt la structure sera constituée de cellules, leur interaction créera un organisme vivant, évoluant et changeant. Elle sera un écosystème logique, autonome, autorégulé et durable. Quand ce n’est plus un homme qui dirige le tout mais un réseau qui mène la danse, l’écosystème prend la place de l’egosystème.

 

Nous sommes des primates

Pas plus tard que le mois dernier, j’animais une table ronde sur l’économie de demain avec des scientifiques, journalistes et économistes de renom international. Quand j’ai émis cette remise en question du leadership comme base fondamentale du nouveau paradigme, l’un des scientifiques, catégorique, a répondu: « Nous sommes des primates et en ce sens, nous sommes constitués pour répondre à une hiérarchie. Toute hiérarchie horizontale est impossible par nature ». Un scientifique émérite, issu des meilleures universités américaines, qui vous remet en place peut être déstabilisant mais, si vous vous cédez à la moindre résistance, vous ne changerez jamais de paradigme.

La logique des primates répond à la loi du plus fort, notre économie moderne et toute la pensée économique du XXème siècle aussi. C’est le résultat de la mauvaise interprétation faite par le libéralisme des mots de ce pauvre Hobbes : « L’homme est un loup pour l’homme ». Bref, une économie basée sur le fait que nous sommes des singes sans cerveau, répondant à la violence et foncièrement méchants. C’est une vision. Elle prédomine aujourd’hui, certes. Sauf que je ne suis pas un singe, je n’aime pas la violence et je pense être plus gentil que méchant…et nous sommes nombreux dans ce cas-là. Nous sommes des hommes évolués, pas des primates, alors permettez-moi de penser que notre rapport à l’autre a aussi évolué. Et sinon, assez d’entreprises le prouvent (Favi, Gore-Tex, Poult, Zappos…)

 

L’humain au centre

Isaac Getz souligne que l’entreprise libérée est avant tout une philosophie, pas une méthode. Cette phrase est digne d’un génie. Libérer une entreprise est mettre l’humain au centre de toute équation. Sitôt l’humain prend le dessus, modéliser devient (presque) impossible. Toute modélisation, aussi vertueuse soit-elle, atteindra ses limites devant le fait que chaque homme est unique et chaque situation aussi. Elle devra s’adapter et muter en conséquence, nous obligeant à accepter que la recette miracle, toute faite, n’existe pas. Vous aurez juste les ingrédients, à vous de concocter un bon petit plat avec. De l’économie gestionnaire et mécaniste où l’homme est un rouage, nous passons ainsi à l’économie philosophique où l’homme est au centre et le Sens l’inertie qui fait tourner les moteurs de l’entreprise.

 

Parlons de sens

Quand je me tourne vers les boardsports, je découvre, encore une fois, une industrie qui, intuitivement, s’est toujours inscrite dans des logiques circulaires : fonctionnement en réseau, instinct communautaire, rapport horizontal à l’autre dans la plupart des PME/TPE, règles de respect de l’autre, importance de la réputation, passion et sens au travail, épanouissement personnel à travers le professionnel, autonomie et reconnaissance, leadership par l’action pas par nomination, leadership méritocratique et changeant… Evidemment, pour ça je regarde ailleurs que dans les entreprises cotées en bourse, à mon sens prisonnières d’un ancien paradigme qui refuse le changement.

Partout où je regarde, j’ai l’impression que l’industrie des boardsports retombe sur ses pattes. Son ADN est 100% nouveau paradigme. Nous avons commis l’erreur de nous laisser happer par le modèle boursier (que nous soyons côtés en bourse ou pas) et ça ne nous a pas réussi. Intéressez-vous à l’Holacratie, au Teal Management, à la sociocratie en entreprise, aux applications vertueuses du Lean Management (pas ses dérives) et aux nombreux exemples qui germent partout dans le monde et vous saurez reconnaître que les fondamentaux qui marchent s’inscrivent dans notre ADN boardsports. Nous avons entre les mains les clefs de bien plus qu’une nouvelle réussite, nous avons celles d’un monde en mutation. Nous devons juste à nous rappeler où est passée la serrure !

Article paru dans Boardsports Source, magazine économique européen de l’industrie de la glisse, numéro 80, p. 71-72.

 

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